Vous vous êtes sûrement déjà demandé si l’aide d’un coach pourrait changer votre vie professionnelle.
Dans l’entreprise d’aujourd’hui, avoir un coach constitue encore un privilège. Même si, depuis quelques années, la démarche s’est quelque peu démocratisée, le coaching reste encore réservé à des profils particuliers. Dirigeants, managers, talents ou hauts potentiels, ce sont les premiers à pouvoir en bénéficier.
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Plusieurs raisons à cela…
La culture de l’entreprise
Notons tout d’abord que le choix d’offrir du coaching à ses collaborateurs est avant tout une affaire de culture d’entreprise. Il arrive que des grandes entreprises n’aient pas le réflexe de proposer cette démarche à leurs collaborateurs. Ce n’est pas toujours rationnel. Le plus souvent c’est par habitude. Le coaching demeure encore une pratique récente. Cela part souvent d’en haut. Si les dirigeants d’une entreprise et notamment les DRH ont déjà eu recours à un coach, il y a de grandes chances que, forts de l’expérience vécue et des effets constatés, la prestation soit proposée. Mais l’inverse se vérifie.
Le budget
Un coach, ça coûte cher. Non, ce n’est pas une vue de l’esprit. Une formation en groupe est souvent amortie par le nombre de participants. Le coaching, c’est un travail individuel, personnalisé au plus haut point.
Et même si le coût d’un coaching varie d’un professionnel à l’autre, cela reste un budget assez important notamment pour des petites entreprises qui n’ont pas toujours les moyens d’y avoir recours.
Ceux qui sont passés par là reconnaissent souvent qu’il s’agit d’un investissement, un investissement dont le retour en vaut la peine.
Comment nait un besoin de coaching ?
Trois personnes sont susceptibles d’initier la démarche : les RH (ou le service formation), le manager, le futur coaché lui-même.
Il est parfois difficile pour le collaborateur de demander à bénéficier d’un coaching. Peur que la demande soit refusée, peur de demander de l’aide, sentiment de culpabilité à l’idée de faire payer l’entreprise… Certains osent néanmoins et ils ont raison. Dans l’absolu, il est important que l’individu concerné soit convaincu à 100%. S’il est à l’origine de la démarche, il y a de fortes raisons pour qu’une sincère implication soit là.
Le hiérarchique est souvent le prescripteur. Il a identifié qu’une personne de son équipe a besoin « d’être aidée » (nous reviendrons ultérieurement sur les raisons potentielles). Il en fait part à l’intéressé ainsi qu’aux RH afin qu’une action soit mise en place.
Enfin, les RH peuvent aussi directement estimer que tel ou tel collaborateur a besoin d’un coach. Cela peut faire suite à des retours concernant la personne à coacher ou à leur propre observation des comportements de cette dernière. Les retours, ce sont parfois des remontées émanant par exemple de l’équipe du manager à coacher, mais il peut tout aussi bien s’agir de personnes externes à l’entreprise (clients, partenaires, prestataires…). L’observation peut se faire aussi en direct si elles travaillent avec l’intéressé(e) et ont constaté des axes d’amélioration qu’un coaching pourrait permettre d’atteindre.
En théorie, il semblerait logique que ce soit la personne désignée qui soit la mieux placée pour déterminer si elle a ou non besoin d’un coach. La réalité est toute autre. Beaucoup de professionnels n’ont pas conscience de leurs besoins voire de leurs carences. Rien d’exceptionnel à cela, on est souvent plus à même d’apprécier les besoins des autres que ses propres besoins. C’est d’ailleurs ce qui fait toute la difficulté de l’enclenchement d’une démarche de coaching. Il m’est souvent arrivé de rencontrer, lors d’une première séance, des candidat(e)s ne sachant pas vraiment ce qu’ils faisaient là.
Mon parcours fourmille d’exemples en ce sens. Je repense notamment à ce manager à qui on reproche d’être perçu comme trop autoritaire par ses équipes. Lorsque nous nous rencontrons, il s’étonne de cette « accusation ». Il ne se sent pas autoritaire, dit que sa porte est toujours ouverte, qu’il est attentif à ses collaborateurs, dans l’échange… Son discours est sincère et donne plutôt envie de le croire et néanmoins au bout de quelques secondes quelque chose me frappe. Dès le début de l’entretien, il me coupe la parole. Une ou deux fois, ça passe, mais très vite, je me rends compte que c’est chez lui un véritable mode de fonctionnement. Si bien que j’en viens à consigner des petits bâtons sur mon bloc-notes… Au bout d’une heure d’entretien, on en est à 32 interruptions… Et il n’y a pas de rapport de hiérarchie entre nous, imaginez ce que ça peut donner avec les membres de son équipe ! Quel rapport entre le fait d’être autoritaire et celui de couper la parole ? On ne sent pas respecté, on ne se sent pas écouté, on a le sentiment d’avoir en face de soi quelqu’un qui passe en force, qui veut s’imposer et prendre toute la place… En réalité, le lien est vite trouvé.
Je lui demande, innocemment, s’il lui arrive de couper la parole à ses interlocuteurs… Il me répond que ça doit lui arriver de temps en temps. Sa femme le lui a déjà fait remarquer. Je lui demande alors si selon lui, il m’a coupé la parole durant cet entretien. Il me répond sans assurance « sans doute une ou deux fois ». Je lui montre les petits bâtonnets de mon bloc-note et leur signification.
Il est effaré. Arrivé avec de nombreux doutes sur la raison de sa présence en face de moi, ce simple feed-back a tôt fait de le convaincre… Bien sûr, le coaching ne sera pas centré sur le fait de couper la parole. Il s’agit d’un effet pas de la cause…
Parfois, l’intéressé(e) n’est pas du tout convaincu(e) d’avoir besoin d’un coach, mais il est très délicat de dire à son manager ou à la DRH qui estiment qu’on en a bien besoin, qu’on a décidé de s’en passer. Alors, tels des écoliers qui trainent la jambe, ils adhèrent tant bien que mal à la démarche.
Je repense à ce monsieur, directeur du Marketing qui s’était montré plutôt agressif à mon égard « Vous êtes à la solde des RH… J’imagine ce qu’on a dû vous dire à mon sujet… ». Je ne me suis pas formalisé, je connais ce discours. Je suis resté bienveillant tout en me mettant sur le même registre que lui : la provocation. Cela l’a amusé. Une complicité est née. Il a finalement adoré la démarche. Au point d’en redemander !
C’est probablement la première mission du coach : créer un climat de confiance et faire en sorte que le coaché s’approprie les objectifs d’un coaching qu’il n’a pas toujours décidé lui-même.
La réunion tripartite.
Elle n’est pas systématique et pourtant très utile. Souvent avec le manager du coaché voire un(e) RH (parfois les 2). C’est l’occasion de vérifier qu’on s’est bien compris, que tout le monde vise bien les mêmes choses. Parfois, lorsqu’on me parle des besoins d’un collaborateur, on (le manager ou les RH) me dit les choses de façon assez cash et puis au cours de la réunion, tout à coup tout semble édulcoré. Il en va de mon devoir alors de forcer gentiment les uns et les autres à s’exprimer à cœur ouvert. Si les bases ne sont déjà pas très claires, la suite risque d’être compliquée…
Lorsque je trouve que les prescripteurs arrondissent trop les angles, notamment en parlant plus des points forts que des axes d’amélioration, je finis par lancer « mais si Monsieur (ou madame) untel est si parfait pourquoi avez-vous besoin de mes services ? ». Tous se rendent compte alors qu’il faut libérer davantage la parole avec tout ce que cela peut avoir parfois de délicat et de difficile.
Le bouche à oreille.
Parfois, pour que le coaché soit convaincu, il n’y a pas mieux qu’un témoignage d’une personne qui a déjà vécu l’expérience. Je me souviendrai toujours de cette remarque d’une personne que je rencontrais pour la première fois et qui lorsque je lui demandais pourquoi elle souhaitait que je la coache me répondit : c’est vous qui avez coaché Michel S. (un des autres directeurs de l’entreprise) C’est incroyable la différence qu’il y a entre Michel S. avant votre coaching et Michel S. après. J’aimerais tellement qu’on puisse apprécier aussi en moi de tels changements.
Le fait d’être recommandé est très important. Le futur coaché est déjà en confiance, même s’il n’est pas encore convaincu du bienfondé du coaching, il sait déjà qu’il est entre de « bonnes mains » et c’est important car aucun coaching ne peut réussir sans cette confiance octroyée par le coaché.
Le diagnostic
Il m’arrive souvent de proposer un « diagnostic ». Quelques exercices, un feed-back sont parfois plus probants que de longs discours.
Souvent, les professionnels prennent conscience de leurs besoins avec ce diagnostic.
Tant qu’on ne leur a pas permis de profiter de l’effet miroir, ils doutent.
Et souvent, c’est la mission numéro 1 du coach. Au début de la prestation et bien au-delà, le coach est avant-tout un miroir.
Et comme tout miroir digne de ce nom, le coach est un miroir… qui réfléchit !
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