Mon collègue ne fout rien… Et mon manager ne dit rien !

Je suis sûr, mais alors sûr… que ça vous est déjà arrivé ! Vous avez déjà travaillé dans une équipe ou peut-être simplement en binôme avec un(e) collègue qui ne faisait pas grand chose, voire rien…

Vous savez cette personne qui arrive après tout le monde le matin et qui part avant les autres le soir… Elle prend trois heures pour déjeuner… Elle s’absente juste dans la période la plus chargée de l’année… Elle passe la moitié du temps au téléphone avec sa copine, son copain, sa mère, ses amis, son chat…

Ca y est ? Vous l’avez reconnu(e) ?

Probablement.

Vous êtes irrité de cette injustice qui permet à certains de ne pas faire grand-chose et à d’autres de se « taper » tout le boulot ! Personne n’aime ce manque de solidarité au sein d’une équipe.

Mais avez-vous remarqué à quel point certain(e)s ont une sévère propension à continuer à cultiver leur poil dans la main en toute impunité ?

Mais que fait la police ? Rien. La police n’a pas grand chose à voir là dedans. Par contre, on pourrait se demander ce que fait la hiérarchie, le management…

N’est-ce pas aux managers de s’assurer du juste équilibre du partage des tâches, de l’équité à l’intérieur de l’équipe, du climat qui y règne ?

Comment peut-on donner le meilleur de soi-même sans amertume quand on constate que son voisin (sa voisine) reçoit la même paie à la fin du mois sans avoir levé le petit doigt ou presque ?

Tout manager digne de ce nom devrait agir, réagir. Et pourtant, dans la réalité il en va tout autrement.

Au fil de mes séances de coaching, il est fréquent qu’on me fasse part de ce type de situation. Et à chaque fois, c’est le même constat : le manager ne fait rien.

Pourquoi les managers ne se manifestent-ils pas en remettant à leur place ces collaborateurs « paresseux » ?

Il est vrai qu’ils ont tendance à leur trouver des circonstances atténuantes. « Il (ou elle) a des problèmes personnels ». « Elle (ou il) a des soucis de santé ». Ou alors « il rentre d’un congé maladie, alors il faut le ménager ». Ou encore « c’est un salarié protégé, alors il vaut mieux ne pas trop le titiller… » Parfois, il n’y a même pas de bonnes ou de mauvaises raisons, et pourtant le « paresseux » s’en tire très bien.

Pourquoi personne ne dit rien ? Pourquoi personne ne fait rien ? Ce sont probablement les questions clefs.

Il arrive souvent que ce soit les collègues eux-mêmes qui rechignent à dénoncer la personne concernée. Peur d’être perçu comme d’affreux délateurs, ils rongent leur frein, se plaignent en silence, échangent avec d’autres collègues. Et devant leur manager ou devant l’intéressé, motus et bouche cousue.

Car en dénonçant son collègue, on a le sentiment de jouer contre son propre camp (en l’occurrence c’est pourtant ce que fait le collègue paresseux!), le sentiment d’altérer sa propre image, de perdre certaines valeurs. C’est un sentiment de culpabilité qui nous envahit.

Ainsi, on opte pour le silence. Et avec ce silence pour la passivité. Avec un peu plus d’assertivité (voir mon article sur cette notion) on irait voir l’intéressé. On lui parlerait simplement et sans détour. On lui dirait qu’il ne peut pas continuer ainsi à s’octroyer des droits qui ne lui reviennent pas. On lui parlerait d’équité, d’égalité, de partage. On ferait face à ses réactions. Son étonnement. Son déni, son mécontentement. Ses aveux. Et peut-être, je dis bien, peut-être, pourrait-on envisager alors un embryon de solution.

Ou alors c’est vers le manager qu’on se tournerait. On lui dirait ce qu’on vit. On s’assurerait qu’il en soit bien conscient. Voit-il ce qui se passe réellement ? A-t-il conscience de l’inégalité qui pèse sur le dos de ses collaborateurs ? A-t-il de lui-même constaté l’absence d’investissement et d’activité du marginal ? Peut-être ne s’en est-il pas rendu compte ? Ou peut-être ne veut-il pas voir ? Car s’il voit, n’est-ce pas à lui que revient le devoir d’intervenir ?

Pourquoi ces managers n’agissent-ils pas, pourquoi se trouvent-ils des excuses pour ne pas jouer leur rôle pleinement ?

Peut-être tout simplement parce qu’il sont atteints du syndrome du siècle qui touche encore trop de managers : le manque de courage.

C’est une des qualités essentielles en management et pourtant beaucoup en sont aujourd’hui dépourvus. Pourquoi un manager qui est en droit de le faire ne recadre-t-il pas un collaborateur qui est en droit de l’être ? Le manager a parfois peur de passer pour le « méchant ». Il craint la réaction défensive de celui ou celle à qui il dirait ses quatre vérités. Il sait qu’il s’expose et qu’il devra argumenter, justifier sa prise de position. Il appréhende le jugement du collaborateur ou de la collaboratrice concerné(e), d’être lui-même remis en question par l’accusé(e).

Et pourtant, s’il n’a aucun doute sur le manque d’investissement de la personne incriminée, parce que ses résultats le prouvent, parce que les témoignages convergent, parce qu’il a de ses yeux constaté les manquements, rien ne devrait l’empêcher d’intervenir. Pourquoi ce manque de courage ?

Qu’est-ce que le courage ?

Le terme, étymologiquement parlant, renvoie au « coeur ». Cela signifierait qu’il y a dans le courage une dimension qui échappe à la raison. A une époque où l’on parle beaucoup d’intelligence émotionnelle, on peut s’interroger sur le manque de formation des managers surtout sur le volet gestion des émotions. Ne pas aimer les conflits et les éviter par tous les moyens, n’est pas en soi extravagant. Néanmoins, dans un certain nombre de situations, le manager doit être capable de « crever » l’abcès. En ne faisant pas face à la situation, il risque en effet de perdre sa crédibilité au regard des autres membres de l’équipe. Car l’absence de courage managérial est souvent mal vécue par les équipes et sont fréquemment à l’origine d’une perte de confiance vis-à-vis des managers.

Quelles solutions ?

Se former

Un manager démuni peut se former. Les compétences managériales, surtout celles en lien avec le comportement, ne sont pas innées. Un manager mal préparé, mal entrainé aura d’autant plus de mal à affronter l’Autre. Or on sait malheureusement que beaucoup de managers le sont devenus du fait de leur ancienneté, grâce à des compétences techniques sans pour autant être passés par la case « formation ».

On n’occultera pas le fait que parfois, le propriétaire du poil dans la main a simplement besoin d’être remotivé. C’est bel et bien au manager d’identifier les failles dans la motivation de ses équipes et de tenter d’y remédier.

Se faire coacher

Un manager embarrassé peut se faire coacher. Parfois, un regard professionnel bienveillant peut aider à avancer. Face au coach, le manager va prendre du recul, mieux analyser ses freins et ses forces. Dépasser ses peurs et retrouver ce « courage » qui existe déjà en lui.

Il va s’interroger sur les moyens susceptibles de recadrer le collaborateur posant problème ou peut-être trouver comment faire renaître la motivation défaillante.

Impliquer les RH

Un manager devrait toujours pouvoir taper à plusieurs portes. Sa propre hiérarchie, s’il ne se trouve pas lui-même au sommet de la pyramide. Les RH. C’est un des rôles essentiels des ressources humaines que de servir de soutien aux managers en difficultés et les RH sont directement concernées quand des collaborateurs ne remplissent pas leur contrat.

En parlant à ses pairs

Enfin, un manager devrait pouvoir échanger avec ses pairs (voir mon article sur le codéveloppement ) pour, non seulement prendre de la distance par rapport à sa propre pratique, mais également pour profiter de l’expérience des autres managers. Un manager isolé aura d’autant plus de mal à faire preuve de créativité et à générer des solutions pertinentes.

On l’a vu, ce ne sont pourtant pas les moyens qui manquent pour éviter la passivité managériale et ses dérives. Il est donc essentiel que tout manager digne de ce nom, prennent ses responsabilités, en se faisant aidé si nécessaire. Il en va de sa réputation, de sa crédibilité. Son leadership en dépend. A-t-on envie de suivre celles et ceux qui font preuve de lâcheté, qui recule devant l’adversité, qui manquent à leurs obligations ? Rien n’est moins sûr.

En faisant preuve de courage, le manager inscrira spontanément dans son image une autre caractéristique indispensable dans la panoplie comportementale requise aujourd’hui : l’exemplarité.

Alors, managers de tous bords, ne laissez pas vos équipes à la dérive, ne laissez pas inégalité, conflits et jalousie s’installer.

Osez dire. Osez agir. Osez être courageux !

À moins que ce ne soit vous… le collègue qui ne fout rien…

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